Devlet Planlama Teşkilatı (DPT)’nda çalışmaya başladığım dönemde, ülkemiz yükseköğretim sistemi, tarihinin en hareketli günlerini yaşıyordu. 2006 yılı itibarıyla ülkemizde 53 devlet üniversitesi vardı ve bu üniversiteler 40 farklı ilde bulunmaktaydı. Üniversite bulunmayan illerde ise, çoğunlukla komşu il ya da illerde bulunan üniversiteler tarafından açılmış fakülteler, yüksekokullar ya da meslek yüksekokulları vardı. Yükseköğretimin ülke geneline yaygınlaştırılması politikası uyarınca, dönemin hükümeti tarafından her ilde üniversite kurulmasına karar verilince, 2006-2008 yılları arasında 41 ilde 41 yeni üniversite kuruldu. İşte, Türk yükseköğretim sisteminin Cumhuriyet tarihi boyunca yaşadığı en büyük genişleme sürecinde kendimi, DPT’nin bu süreçten sorumlu biriminde planlama uzman yardımcısı olarak bulmuştum.

DPT’nin en önemli görevi, ülkenin kalkınma planını hazırlamaktı. Ama işi sadece bununla bitmiyordu. Kalkınma planında yer alan amaç ve hedeflerin hayata geçirilmesine yönelik kamu tarafından yapılması öngörülen yatırımların yönetiminde de DPT’nin önemli görev ve sorumlulukları vardı. Bu kapsamda, her yıl yatırımcı kuruluşlar ile DPT arasında yatırım görüşmeleri yapılır ve nereye ne kadar yol, okul, sulama hattı, sağlık ocağı vb. kamu yatırımı yapılacağı, bu yatırımlara ne kadar ödenek tahsis edileceği bu görüşmeler neticesinde belirlenirdi. Son aşamada hükümetin onayına sunulan kamu yatırım projeleri, her yıl Ocak ayında Resmi Gazete’de yayımlanan kamu yatırım programında sektör ve kurum bazında listelenirdi. Bugün de benzer bir süreç, Strateji ve Bütçe Başkanlığı (SBB) eliyle yürütülüyor.

Yeni üniversiteler kurulduktan sonra en önemli gündem, bu üniversitelerin kampüs inşa çalışmalarıydı. Konunun ilk elden muhatabı konumunda olan DPT, bu süreci rasyonel bir zeminde yürütmek için geçmiş dönem tecrübeleri üzerine inşa ettiği bir çalışma pratiği geliştirmişti. Burada ilk adım, kampüs yer seçimiydi ve aslında atılan ilk düğmeydi. Geçmiş tecrübeler zemin açısından kötü ya da kamulaştırma maliyeti yüksek olan kampüs yer seçimlerinin üniversitenin gelişimini olumsuz etkilediğini ortaya koymuştu. Dolayısıyla zemini sağlam ve mümkün mertebe kamulaştırma maliyeti olmayan araziler kampüs olarak tercih edilmeliydi. Bunu temin etmek amacıyla oluşturulan kampüs yer seçim heyetinde hem yerel aktörlere hem de merkezi bürokrasinin temsilcilerine yer verilmişti. DPT sekretaryasında çalışan heyet, ihtiyaç duyması halinde saha ziyaretleri yapıyor, alternatifleri değerlendiriyor ve en makul kampüs yerini tespit etmeye çalışıyordu.

Kampüs yer seçimi tamamlandıktan sonra DPT, ilgili üniversiteden 15 yıllık bir gelişim planı ile bu plana uygun bir kampüs master planı hazırlamasını istiyordu. Gelişim planında üniversitenin akademik ve idari açıdan nasıl gelişeceği, kampüs master planında ise, bu gelişmenin mekânsal boyuta nasıl yansıyacağı ortaya konmuş oluyordu. Buradan hareketle de üniversitenin ihtiyaç duyduğu kamu yatırımlarının planlaması için rasyonel bir zemin elde edilmiş oluyordu. DPT, her iki planın da hazırlanmasına ve kendi onayına sunulmasına büyük bir önem veriyordu. Bu planları hazırlamayan üniversitelere yatırım ödeneği tahsis edilmiyor, edilse dahi ödeneğin kullanımı planların hazırlanıp onaylatılması şartına bağlanıyordu. Lakin bu çalışma pratiği kısmen başarılı olabildi. Çünkü DPT sadece yatırımlara müdahale edebiliyordu. Hâlbuki yatırımların dışında üniversitelerin kadro başta olmak üzere cari nitelikli ihtiyaçlarının karşılanmasında Maliye Bakanlığı’nın, akademik örgütlenmesi ve işleyişimde Yükseköğretim Kurulu’nun (YÖK) ciddi yetkileri vardı. Ve bu üç kurum (DPT, YÖK ve Maliye Bakanlığı) üniversitelerle ilgili sahip oldukları yetkilerini kullanırken müstakil şekilde hareket ediyordu, aralarındaki koordinasyon mekanizması çok zayıftı. Bundan ötürü de DPT’nin onayladığı üniversite gelişim planı ile tutarlı olmayan bir karar YÖK tarafından alınabiliyor, yine YÖK’ün aldığı bir kararın hayata geçmesi için gerekli olan yatırım projesi ya da kadro tahsisi gerçekleşmeyebiliyordu. Üniversiteler ise, bu durumun ortaya çıkardığı sorunları çözmek adına üç kurum arasında mekik dokuyordu. Günümüzde de bu işleyiş büyük ölçüde maalesef aynı şekilde devam ediyor ve üniversitelerin gelişimlerini bir bütün halinde planlamalarına imkân vermiyor.

Yeni üniversitelerin kuruluş ve planlama süreçlerinde birinci elden tecrübe ettiğim ve yukarıda kısaca özetlemeye çalıştığım sorunsal, uzmanlık tezimde bu konuya eğilmeme vesile oldu. Kamu yönetimi mezunu olmanın sağladığı formasyonla meseleyi, yükseköğretim yönetimi bağlamında ele almaya karar verdim. Tez kapsamında öncelikle üniversite kavramı üzerinde durdum ve ortaçağ üniversitesiyle başlayıp modern üniversite ile devam eden ve günümüzde girişimci üniversite olarak adlandırılan üniversite modeline kadar gelen süreci, kavramsal ve kuramsal düzeyde ele aldım. Akabinde, bu kavramsal ve kuramsal zemin üzerinde Türk yükseköğretim sisteminin yönetsel yapısını tarihsel bir perspektifle inceledim ve son olarak da ülkemiz için yeni bir yönetim modeli önerisinde bulundum. Önerim, YÖK’ün kapatılarak yerine Yükseköğretim ve Araştırma Bakanlığı’nın kurulması olmuştu. Kurulmasını önerdiğim bu bakanlık, YÖK’ün sahip olduğu yetkilerin yanı sıra DPT ve Maliye Bakanlığı’nın üniversitelerle ilgili sahip olduğu yetkilere de sahip olacak, bunun yanı sıra YURT-KUR ve TÜBİTAK gibi yükseköğretim sistemi içerisinde yer alan diğer bütün kurumlar da bu bakanlık çatısı altında toplanacaktı. Böylece, ülke geneline yayılmış olan yükseköğretim kamu hizmetinin daha sağlıklı bir şekilde planlanması, yönetilmesi ve koordine edilmesi için gerekli rasyonel zemin inşa edilmiş olacaktı.

Her bir planlama uzmanlık tezinde olduğu gibi benim tezim de kalkınma planlarında dile getirilen bir sorunu ele alıyor ve onun nasıl çözüleceğine dair bir politika önerisi getiriyordu. Tezi hazırladığım dönemde yürürlükte olan 9. Kalkınma Planı (2007-2013)’nda, YÖK’ün kaldırılması ve yeni bir yönetim sistemi kurulması gerektiğine yer verilmişti. Dolayısıyla, hazırladığım uzmanlık teziyle yeni yönetim sistemi için bir öneri sunmuştum.

Tezin hazırlık sürecinde, kuram ile uygulama arasında bağ kurmayı, kuramsal bilgiden uygulanabilir politika önerisi geliştirmeyi öğrenme fırsatım oldu. Bunun, planlama uzmanlığı mesleğinin en önemli özelliklerinden biri olduğunu söyleyebilirim. Planlama uzmanı, sorumlu olduğu sektörde uzmanlaştığı konu başlıklarına kavramsal ve kuramsal düzeyde hâkim olmasının yanı sıra bu bilgisini sektörün sorunlarını çözmek için uygulanabilir politika önerilerine de dönüştürebilmelidir. Mesleğimin bu özelliği, kariyerimde hep yol gösterici oldu ve çalışmalarımda daima uygulama ile bağ kurmaya gayret ettim. Daire başkanlığı dönemimde hayata geçirdiğim MEK-SİS projesi de esas itibarıyla bu gayretimin bir neticesidir.

Üniversiteler ile yapılan yatırım görüşmelerinin ana gündemini yeni bina yapım talepleri oluşturuyordu. Kimi zaman yeni açılmış bir fakülte için derslik binası, kimi zaman bir laboratuvar binası, kimi zaman da bir kütüphane binası gibi farklı işlevlere hizmet eden yatırım taleplerini değerlendiriyorduk. Bu değerlendirmeler için üniversitenin sahip olduğu mevcut kapalı mekân envanteri, öğrenci başına düşen kapalı alan m2’si gibi çeşitli parametreler kullanılıyordu. Gel gelelim zaman içerisinde üniversitelerdeki mekan envanter bilgisinin çok sağlıklı olmadığını, çoğunun beyana dayalı olduğunu, yıllar itibarıyla beyan edilen bilgiler arasında tutarsızlıklar olduğunu tespit ettim. Hâlbuki planlamanın ilk adımı, sağlıklı bir envantere sahip olmaktan geçiyordu. İşte, üniversitelerin sahip olduğu mekânların envanterini tespit etmek ve yeni yatırım taleplerine yönelik bir karar destek sistemi kurmak amacıyla kısa adı “MEK-SİS” olan, “Yükseköğretim Mekânları Yatırım Karar Destek Sistemi” projesi bu düşünce vesilesiyle ortaya çıktı.

Ülkemizde daha önce benzer nitelikte bir proje yapılmamış olduğu için projenin tasarım aşamasında konunun uzmanı kişi ya da kurum bulmakta epey zorlandık. İşin mimarlık ve inşaat mühendisliğini ilgilendiren tarafları olduğu kadar karar destek sistemi boyutu itibarıyla endüstri mühendisliği ve işletme disiplinlerini de ilgilendiren tarafları vardı. Birçok akademisyen ve uzmanla görüşmenin yanı sıra yurt dışı iyi uygulama örneklerini de inceledik. Bu kapsamda, özellikle ABD ve İngiltere’de üniversite mekânlarının verimli kullanımına yönelik başarılı uygulamalar dikkatimizi çekti.

Yaptığımız görüşmeler ve araştırmalardan elde ettiğimiz bilgiler ışığında, projeyi kendimiz tasarlamaya karar verdik. Tasarlamakla yetinmedik, adım adım nasıl uygulanacağına ilişkin detaylı yol haritasını çıkardık, üniversitelerde yapılacak mekân ölçümlerinin yöntemine ve bu ölçümlerde kullanılacak cihazların tanımına kadar projenin tüm ayrıntılarını içeren bir eylem planı hazırladık. İşte, bu çalışmanın sonunda “Yükseköğretim Mekânları Envanter Sınıflandırma Sistemi (YMESS) Kılavuzu” ortaya çıkmış oldu. Naçizane benim kaleme aldığım bu eser, Türkiye’ye özgü bir envanter sınıflandırma sisteminin ilk örneği olma özelliğini taşımaktadır.

Kılavuzun hazırlanmasını takip eden süreçte, Süleyman Demirel Üniversitesi ile yaptığımız işbirliği kapsamında 2018 yılı içerisinde öncelikle üniversitelerin ilgili personeline eğitimler verildi ve akabinde bütün üniversitelerde mekan ölçümleri yapılarak standart bir envanter oluşturuldu. Bu envanter, o tarihe kadar ülkemiz üniversiteleri özelinde yapılmış en kapsamlı envanter olma özelliğine sahiptir. Envanter çalışması üzerine bina edilen karar destek sistemi ise, üniversitelerden gelen yatırım talepleri özelinde talebin yerindeliğini analiz etmek için gerekli bilgileri üretmektedir.

MEK-SİS projesi kapsamında yapılan çalışmaların sonuçlarının uygulamaya tesir etmiş olmasını, DPT kariyerimin en önemli başarısı olarak görüyorum. 2020 yılından itibaren yayımlanan Yatırım Programı Hazırlama Rehberlerinin tamamında, üniversitelerin yatırım taleplerini MEK-SİS platformuna girmeleri isteniyor ve bu taleplerin değerlendirilmesinde MEK-SİS projesi kapsamında geliştirdiğimiz analiz araçları kullanılıyor. Dolayısıyla, bir sorunu tahlil edip ardından ürettiğimiz çözüm kullanılır olmuştu, diğer bir ifadeyle uygulamayı değiştiren bir iş yapmayı başarmıştık.

2007’de uzman yardımcısı olarak başlayıp 2018’de daire başkanı olarak ayrıldığım DPT ve sonraki ismiyle Kalkınma Bakanlığı, beni yetiştiren kurum. Burada yeni üniversitelerin kuruluş süreçleri içerisinde planlamayı bir bakıma uygulamalı olarak tecrübe etme imkânına sahip oldum. Bu süreçte, üniversitelerin akademik ve idari işleyişleri hakkında kitaplarda ve mevzuatta yazmayan tecrübi bilgiler elde ettim. Her ilden gelen üniversite yetkilileri sayesinde ülkemin her ilini ve o ilin farklı özelliklerini tanıma, keşfetme fırsatı yakaladım. Bu sürecin benim açımdan bir diğer önemli katkısı, iletişim, müzakere ve ikna becerilerimi geliştirmem oldu. Her bir yatırım görüşmesi aslında talepler ve bu taleplerin karşılanması/karşılanamaması ikiliği üzerinden yürüyen bir müzakere süreciydi. Taleplerin rasyonelize edilmesi, karşı tarafın buna ikna edilmesi ve tüm bunların bürokratik nezaket içerisinde yapılması planlama uzmanlığı mesleğinin incelikleriydi. DPT sayesinde edindiğim bu beceriler, mesleki yaşamımın temelini oluşturdu ve bir bakıma DPT, Mülkiye’den sonra benim için ikinci bir okul oldu.